对于“企业的品牌，企业的声誉与危机管理——我们都在危机中”，我从三个方面阐述这个观点：

第一、良好的企业声誉有助于企业渡过危机。企业品牌、企业形象、企业声誉和CEO声誉这些都是企业的核心资产。它们的价值和公众对它的评价都会对企业处理危机带来影响。影响的大小也因上述指标的内涵的不同有所不同。过去相当长的时间，广告对企业的知名度和打造品牌起到至关重要的作用。因此，我们感受更多的是一些外在的东西。但是声誉不一样，它是内在的感受，是通过“润物细无声”般的悄无声息地占据我们的心领，就像我们在生活中会认识一些名人，也会认识一些好人。名人出现了负面的消息就直接变成了新闻，或者叫“绯闻”，还有的是“丑闻”。而我们好人如果出现了负面消息，我们首先会置疑，因为曾经的了解，曾经的信任，即使是已经认定了的事实，我们也容易产生理解，而希望出现不成立的理由。这在心理学中，可以算做是一种惯性优势，这种惯性优势来源于企业和企业家长期以来日积月累所形成的良好声誉。

第二、企业应当高度重视企业的声誉管理。企业拥有崇高的声誉，得到公众的认可与信任，有较高的忠诚度。当然，不是一日之功，是长期创造良好的声誉和维护品牌的结果。在企业战略中，声誉管理就像人体的DNA一样，与企业的发展要形影相随。其中有两项是我们要十分注意的内容：第一、企业的社会责任、CSR、战略CSR还有社会创新;另外一项就是企业的本土化。到2008年北京奥运会，可口可乐已经连续80年支持奥运会，并做合作伙伴和赞助商。在2001年7月31日，当萨马兰奇在莫斯科念出一字千金的北京的时候，北京沸腾了，全国人民沸腾了。有一件我们不曾注意的事情，就是第二天早晨，在北京的各大超市就出现了有金颜色的瓶装可乐，上面写着为北京成功申奥喝采。2002年，在一次会上，我问到可口可乐负责品牌主管的副总裁，我说你们能够在7月31号就做出这样的一个决定，你们是不是在国际奥委会有内部消息，你们知道中国会赢得奥运?他说那怎么可能呢?这是奥运的最大秘密。我说你们为什么那天能推出，一定是提前做好。结果的确是这样，他们在提前三个月之前就做好了。如果不是北京赢得奥运，是多伦多，是巴黎呢?他说那不需要，但是恰恰是北京成功了，可口可乐也赢得了中国人民的尊重，融入了当时中国大地的爱国热情。

所以，我们看到在前两年美国博雅公司和经济学人做了一项调查：对世界65个国家，685名的参评的CEO做了一个评选，在前10名里我记得有比尔盖茨、乔布斯、巴非特等知名企业家。他们的标准，第一就是信誉，第二是道德标准，第三是内部沟通，这三大要素是评为CEO声誉前十名的标准。

第三、在危机中的传播管理是提升企业声誉的良好机会。企业要做声誉管理，要提升品牌价值，在新媒体的环境下，在当前海量信息和信息碎片化的时代是非常难以实现的。但是，恰恰是由于企业出现了危机，吸引了公众的眼球，客观上创造了聚焦和精准的目标，企业在这个时期的公关策略与传播方案是否正确，关系着能否借此转“危”为“机”。成功的企业在危机处理中掌握好核心的传播，这是提升企业品牌和声誉的绝好机会。

我们都在危机中。最近五年我查看了每年冬季达沃斯论坛的大会主题和分主题，2009年的大会主题是重构后危机时代的世界。2010年是如何转移全球危机及处理系统错误。2011年有好几个涉及危机的主题。2 0 12年的主题是多元文化遭遇危机。而在2010年美国太平洋基金管理公司的总裁提出了一个新的关键词叫“新常态”。我想在危机中就是新常态。在这种新常态下，你或者是在处理危机，或者是在下一次危机爆发前；你或者是主动中枪，或者是躺着也中枪。

最后，引用一句中国危机管理报告的话：在危机中，实际上是人类生存的基础条件，正如我们总是发现自己在路上，和在边缘。历史之所以在前进，不过是因为和谐发展的力量在同危机破坏的力量博弈的过程中取得了相对的优势，而正是这种相反相成的力量共同建构了历史、文明、建构了品牌中国，也建构了我们自己!

品牌中国产业联盟执行副主席、广东省人民政府参事、深圳工业总会执行主席王肇文（左七）为获奖企业颁奖。