《论坛高层对话摘记》
卓越绩效模式 企业成功金桥

本刊讯（记者 贾伟伟） 把卓越绩效管理模式导入服务业，以服务业促进产业发展，是本届深港高层质量论坛的主题。来自深圳和香港的中介服务机构、制造业企业和服务业企业的嘉宾围绕这一主题展开了高层对话。嘉宾一致认为卓越绩效模式是企业迈向成功的金桥，通过它，企业可以快速提高素质，提升竞争力。他们还应主持人的要求对深圳推广这一管理模式的工作提出了很好的建议。现将他们对话的主要观点摘记如下，以飨读者。

主持人：王肇文 深圳市工业经济联合会常务副会长

对话嘉宾：梁建诚 香港生产力促进局高级顾问
姚锦东 安兴纸业（深圳）有限公司董事总经理
周庆明 深圳高速公路股份有限公司副总经理

主持人：香港生产力促进局几十年来致力于推广全面质量管理，在引进推广过程中特别注意本地化。请梁先生简单介绍一下三十年来都曾引进和推广哪些先进管理模式，

梁建诚：30年来，香港生产力促进局不断引进新的管理模式促进香港企业的提升与发展。

70年代末从日本引入“品管圈”；80年代末引入ISO9001 国际质量管理体系；90年代中从美国引入“全面质量管理”（TQM )并将之调整至适合香港企业应用的“本地化全面优质管理模式”以渐进方式全面提升企业质量管理系统；21 世纪初，我局更将Malcolm Baldrige 的卓越管理综合评估模式推介进入中国，协助各地政府推动卓越绩效管理模式；2004年底卓越绩效评审标准正式定为国家优质管理标准（GB/T19580-2004）；近期专注引入美国流行的六西格玛 (6Sigma ) 先进解决问题方法，为企业培训合资格的绿带及黑带团队。

主持人：安兴纸业，是一个在中国本土成长起来的商务用纸和印刷品三大专业供应商之一，也曾导入采用过多种管理模式，难能可贵的是，安兴纸业针对全国市场情况，结合企业实际，着眼于建立完善的产业链，而且要把自己打造成为“中国办公用品行业服务链管理者”。

请姚总简要讲讲“服务链管理者”的含义，以及安兴纸业为什么要成为“中国办公用品行业服务链管理者”。

姚锦东：安兴纸业把打造中国办公用品行业服务链管理者作为自己的目标和追求，通过对中国办公用品的经营现状和发展趋势分析发现，面对全球化竞争、环境资源、人才资源等方面挑战，以及行业集中度低、国内不正当竞争等市场环境，行业专业化、产品品牌化、服务精细化、需求个性化成为消费者关注焦点，国内办公用品行业迫切需要建立一个新的商业模式。

安兴希望由传统的商务用纸供应商，转变为“中国办公用品行业服务链的管理者”，以产业链和股权为纽带，整合上游文具制造商资源和下游办公用品终端零售商资源，依靠信息化的电子商务平台、高效的办公用品现代化物流网络、专业办公用品连锁经营机构，通过有效的品牌运营和资本运作，持续推行卓越绩效模式的应用实施，建设一个大规模、高效率的办公用品一站式营销服务网络，创建中国办公用品行业中最具价值的高级服务链。

主持人：高速公路公司成立以来，一直以严格管理、成功经营著称，但公司高层管理不满足于现状，他们把卓越绩效模式视为企业迈向成功的金桥，从理论上理解，在实践中落实卓越绩效模式。请周总介绍一下高速公路公司导入卓越绩效模式的内部动因。

周庆明：深高速1992年在交通局高速公路指挥部基础上组建的，当时只有12个人，借款1000万，经过15年的发展，深高速现在净资产68亿，总资产160亿，从这些数据上看，深高速无疑是一个成功的企业。

深高速在庆祝上市10周年时公司高层提出一些问题，深高速成功了有多少是自己的本事？有多少是靠运气？深高速今后将怎么成功？在讨论过程中发现了德鲁克和卓越绩效管理模式，公司凡是成功的地方都有德鲁克的影子，标准都与卓越绩效一致，公司所有的失误和问题都不同程度的与这个思想相悖。

基于这个认识，董事会做出决策，用三年的时间扎扎实实引入卓越绩效管理模式。

主持人：请梁先生介绍一下香港生产力促进局如何根据实际情况进行不断改进的？

梁建诚：香港生产力促进局从国外引进国外管理模式，都是是自己先学习，然后根据企业实际进行改进。

香港生产力促进局引进TQM，我们认为大多数企业都达到一个基本的要求，在推广过程中大部分的企业通过学习达到这个基本要求，在过程中就鼓励企业做得更好，比如在香港的企业中很重视的生产力与品质，我们就推出生产力大奖，我们的评审标准基本上400分的标准，但是在过程中要加强创意、改进，同时要求提供两个案例，说明如何应用管理模式，以及取得的成果。

通过推出奖项来带动企业的管理提升，例如配合香港旅游发展局提升香港的旅游业水平，在这个过程中寻找改进的后劲，现在在服务业里重视的不是品质，而是要求企业提供顾客体验，给顾客提供一个好的体验。然后根据内部的学习情况进行修改，鼓励企业朝着正确的方向去走，现在香港的服务业需要更高的服务水平，应该朝着追求忠诚的顾客去走。

主持人：请姚总介绍一下安兴纸业如何以人为本打造服务链？

姚锦东：首先是安兴的定位就产品本身来说是一种服务，企业的使命与愿景是：为社会提供适宜、顾客满意的产品，定位就是做服务产品，就会不断研究服务模式、服务方法、服务语言、服务团队的打造、服务客户的对象等一个系统的研究。91—95年是卖产品，当时是要好纸找安兴，5年之后，市场有了很大变化，国外的原材料上升，安兴就从国外市场转到国内市场寻找顾客群体，引进国产原料后出现了很多难以控制的质量问题，所以98年以后引进了9000系统、全面提升顾客满意度，开始建立质量保证体系，这个过程也是提升安兴的服务。

现在发现产品质量可以保证了，但是面临市场、经销商、客户如何管理？安兴纸业就开始进行满意度调查，进行持续改善，不只是光卖产品，还要打造品牌，这就是第三阶段品牌打造过程。现在到了服务专家的概念，2003年推出专业顾问，我们与客户结伴同行，也就是在卖制造产品的同时推广了服务产品，把专业知识、理念、方法及对市场的认识不断的传播给客户。

在打造品牌的同时，不能把价格卖烂，我们给经销商的数量都是配额，不能多卖产品，未来的市场还是要高端产品来支持，不断地改善服务质量，这就需要提高员工的素质，不断地充实员工的服务。

主持人：高速公路导入卓越绩效管理，重点抓住什么环节？

周庆明：导入卓越绩效管理模式最难的工作就是统一思想。就是要推动企业内部进行一场变革，变革是非常深刻的。深高速第一步从统一思想开始，没有急于研究标准，而是把德鲁克的《管理使命、责任、实务（使命篇）》书每个管理干部发一套，每个人都去研究，持续了6-8个月的时间。因为我们发现卓越绩效模式的基本理论都来源于德鲁克的著作，我们力求从标准背后看到标准对企业能够带来什么样的好处，告知企业一些规律性的东西，通过讨论我们形成了一套理论思想，并在全公司进行宣讲，很快形成共识，与德鲁克的思想、理念对照起来，对企业内部进行诊断，寻找到自己改进的方向。

因此要成功导入卓越模式，需要组织有大海一样开放的胸怀，同时需要全社会形成广泛的共识。

深高速在推行卓越绩效管理时，用9000族的标准体系作为载体，把这些理念、思想放到文件程序中去，认真推动这套体系去运行，反复评审，反复验证，最后保证这套体系能够承载着理念，承载着卓越绩效的标准，进而推动公司的高效运行。

主持人：深圳市如何进一步的推广卓越绩效管理模式？如何把“市长质量奖”打造成国际交流的重要平台，如何做得更好？请嘉宾提点建议。

梁建诚：深圳下一步就是如何把卓越绩效管理全面推广出去，如果现在只是在大的、好的企业推广，将来可能没有很好的影响。在美国波多里奇奖是很普及的，所有的企业几乎都在学习，都在应用，最重要的是整个地区的企业都在推行卓越绩效管理。作为深圳，最重要的是要把卓越绩效管理推广出去。获得“市长质量奖”的企业要起到带头的作用，去推动、宣传管理模式，从而推动整个深圳企业的发展。

姚锦东：一个企业在管理好自己所必需承担的事务时，行业有很多要求，应该更注重学习，努力去配合各相关方的需求。要在自身学习的同时加大传播的力度，同时在追求卓越绩效管理目标的同时，希望得到政府及相关方的支持。为深圳、中华民族的振兴，改善产业的服务的素质做出一些贡献。

周庆明：卓越绩效这个模式是一个开放式的系统。涉及到供应链，涉及到相关方，如果不是全社会对这个模式形成共识的话，推广的质量是一定受到影响。因此，应该是很广泛的普及有关的知识，如果仅靠一两个企业、局部的推广，效果是有限的。

深圳市引入卓越模式五年，效果还不是很显著。政府还要加强引导，大力推行。今年国家证监会、五部委的一些做法是可以借鉴的。最近财政部对上市企业提出一个要求，就是在明年7月1日之前要建立企业内部控制体系，明年发布年度报告的时候，要介绍企业的内部控制体系的建设情况，要求大中型企业参照执行。深圳推广卓越绩效管理模式，要加快步伐，我们的政府部门都应该参与进来，对企业制定强制性的标准。企业一定要真做，不能以取得“市长质量奖”作为一种荣誉，而且要真做才能给企业带来好处。