深圳天虹商场股份有限公司董事总经理赖伟宣今天在深圳指出，零售行业，要想快速地做强做大，必须解决好成本、速度和规模三者之间的关系，而认真实践卓越绩效管理，将有助于解决好这一问题。

据了解，赖伟宣所领导的天虹商场是本年度深圳市长质量奖的获奖单位之一，截止到今年6月，天虹开设了25家商场，是广东省和深圳地区销售额最高、营业面积最大以及商场数量最多的百货连锁企业。赖伟宣今天以面临的挑战，怎么去应对这个挑战，实践卓越绩效模式的例子，运用的成果和今后的打算五部分讲述了卓越绩效管理如何在零售行业运用的心得。

赖伟宣说，零售业虽然不是一个高科技行业，但时代的发展并不是会淘汰这一行业，但是面临着严峻的挑战。在21世纪，国际化、信息化、城市化给零售业带来了很多机会，但也带来了相当多的挑战，其一是作为一个以终端消费者为对象的行业，顾客非常多的需求给我们带来一种忠诚度的困难；其二因属一个劳动密集型企业，主要的关键资源除了通常人们说的商铺、服务、商品，其实最为重要的还是人力资源；其三零售行业要想快速地做强做大，必须解决好成本、速度和规模三者之间的关系。

赖伟宣介绍说，在我们20多年的实践过程当中，我们应用了很多的方式方法，做了很多努力， 2004年引进了市场战略，我们认为卓越绩效模式对应对这种挑战非常有好处。 客户忠诚度低，我们通过卓越绩效模式可以看到，我们可以通过愿景式的引导和策划以市场为中心来解决这个挑战。劳动密集型企业关注的实际上是以人为本。从速度、成本和规模的矛盾的解决当中，我们看到，实际上按照卓越绩效模式的11个核心价值观和标准看到每个都是相互联系的，不可缺少其中任何一项。

赖伟宣说，认识到这个问题之后，从天虹的实践过程可以看到，这里面其实有很多具体的细节很值得我们深思。天虹商场有限公司成立于1984年，是由中国航空技术进出口深圳公司和五龙贸易有限公司合资经营的零售企业。到07年6月底，我们已经开设了24家直营店和1家特许加盟店，营业面积达54万平方米。员工有23万人。到07年6月底，实现销售额3.98亿，利润总额2.39亿。到07年6月，我们顺利改制成为天虹商场股份有限公司。 在1999年，我们第一次通过了ISO9000认证，该认证只是帮助我们进行连锁经营的流程，但是对于流程的改进和完善还是远远不够的。到2004年，我们又引进了平衡计分卡作为绩效管理的工具。到2005年，开始尝试应用卓越绩效模式，到2006年，发现光有绩效管理是远远不够的，于是我们把平衡计分卡又作为战略管理工具加以运用，同时引进六西格玛作为绩效管理的模式进行流程改造。

赖伟宣指出，在追求卓越绩效的过程中，我们发现一个企业要构建卓越绩效的大厦，11个核心价值观和7个标准，每个板块都是非常重要的。问题是，我们认识到要构建这座大厦，要有什么样的办法，有什么样更好的工具来帮助我们把它建设得更加完美。我们从领导开始，应该说愿景式的引导决定了让我们所有的员工都共同能够接受的使命愿景以及内在的价值观。在战略策划方面，我们在2005年引进了ESP作为绩效模式，帮助我们进行管理。在以市场为中心的标准里面，从1999年开始顾客满意战略。在测量、分析和知识管理方面，把平衡计分卡、六西格玛和绩效管理都作为基于事实的管理工具来帮助我们去建立、收集、分析和应用数据管理，以及由此建立起来的知识管理。

赖伟宣说，在以人为本方面，我们也是通过绩效管理以及平衡计分卡来解决以人为本的战略人力资源。然后在过程管理当中，我们更多地去着眼于流程，用六西格玛来完善流程。把这些东西统统地应用于整个卓越绩效模式，让它更好地达到我们追求卓越的一个目标。 通过我们的努力，显现出来的结果是我们建立了比较完善的价值观体系，我们的愿景是成为一流的连锁零售业企业，我们从五个层面定义了愿景，我们的行为准则确定了六项能力。在策划上，由于我们面对的顾客是千奇百怪的，或者说是来自四面八方的，而且他们的变化非常大，所以我们既要有一定的规范性和标准化，同时又要适应顾客的个性化需求。因此，在制订战略时，我们实施弹性配置的战略，寻找到十个关键的成功因素，应用各项管理工具使之达到个性化需求和标准化之间的平衡。

赖伟宣指出，这是我们的战略图，我们从财务、客户入手、设立了31个子目标，每个子目标表下面有相对应的指标和指标值，再加上行动方案，来保证我们的战略目标能够得到很或的贯彻执行，并且能够量化。在顾客亲密关系方面，我们建立起了识别潜在的顾客，满足目前顾客需求，以及培养未来顾客忠诚度的体系。通过我们的天虹商场、天虹百货以及高端品牌三种不同的商号形态来满足不同的顾客群的需求。我们在科学的测量分析和知识管理方面，从使命愿景出发，用S工具帮我们建立了分析目标，并进行了质量分析，并持续进行绩效改进。在以人为本的人力资源方面，我们也是从使命愿景出发，去实行科学地选人、育人、用人、留人的一整套流程和政策。在过程管理当中，我们坚持精益求精，引进精益六西格玛去改进由ISO9000建立起来的流程能力。到现在为止，我们已经培养了10个黑带，今年有61个绿带。

赖伟宣说，用弹性定制的方式建立起来，用平衡计分卡的方式进行管理，建立我们的组织结构和业务流程。在此基础上，去找到以人为本的符合我们战略需要的人力资源。而且不断地去优化和完善激励约束机制，形成积极进取，人本和谐的企业文化。 经过这么多年的努力，天虹已经发展成为一个高速成长的企业，无论是我们的门店数和销售利润，和竞争对手相比都走在了前面。同时我们的绩效也非常优秀，去年利润额从0.06亿元增长到了2.69亿元，增长了43倍。在区域里面成了一个区域领先的公司，在广东省连锁经营协会和深圳市零售业协会排名中都名列前茅。

赖伟宣介绍说，过去只能说明过去，我们还面对非常多的挑战。接下来，我们需要做的事情有三项：第一项改善这次专家评审中识别出来的问题；第二是建立卓越评审队伍，提高内部评审的专业性；在此基础上，建立与完善卓越绩效质评机制，每年将质评结果作为战略更新的重要输入。